Hoppa till innehåll

Hur vi undviker de vanligaste misstagen i ledarskapsutveckling

januari 28, 2014

Lena Bergström, VD MiL InstituteMcKinsey har nyligen publicerat en undersökning där de sammanställt de fyra vanligaste orsakerna till varför ledarskapsutveckling misslyckas; att förbise kontexten, att frikoppla reflektion från verkligt arbete, att underskatta betydelsen av ”mindset” och att inte mäta resultat. Rapporten konstaterar att ledarskapsutveckling kommer högt på agendan när toppchefer tillfrågas om framtidens prioriteringar. Men de pekar även på att många av de tillfrågade cheferna inte är helt nöjda med hur det egna företaget hanterar uppgiften. Rapporten har flera goda poänger som överensstämmer med vår egen erfarenhet. Nedan får du rapportens innehåll i korthet samt MiL Institutes kommentarer till dessa.

De fyra vanligaste orsakerna till varför ledarskapsutveckling misslyckas:

1. Att förbise kontexten

Vad exakt är syftet med programmet? Det handlar om att fokusera på några få och väl valda kompetenser som har en tydlig koppling till vad företaget behöver nu, snarare än att försöka få med allt.

I MiL Institute har vi funderat på varför vissa företag är mer klartänkta än andra kring vad programmet ska syfta till. Vi tror att i dessa fall finns det hos uppdragsgivaren en tydlig koppling mellan företagets affärsstrategiska riktning och ledarskapsutveckling. Ofta finns en HR-ansvarig som antingen har en djup verksamhetsförståelse eller som har engagerat ledning/linjechefer i någon form av styrgrupp. Deltagarnas motivation påverkas positivt av att förstå kopplingen till affären och det faktum att deras överordnade tycker programmet är viktigt.

2. Att frikoppla reflektion från verkligt arbete

Här hänvisar McKinsey till den information vi alla fått ta del av under senare år. Du kommer ihåg ca. 10% av det du hör i ett ”klassrum”, och ca. 60% av det du lärt genom att göra. Knyt ledarskapsutveckling närmare chefens vardag och viktigaste projekt. Varje stort och utmanande projekt är en potentiell arena för ledarskapsutveckling.

I MiL Institute är vi övertygade om att de stora innovationerna inom ledarskapsutveckling sker integrerat med företagets verkliga problemställningar. Vi baserar det på vår 35-åriga erfarenhet av att arbeta med ledarskapsutveckling genom ARL – Action Reflection Learning®.

Att integrera ledarskapsutveckling och verksamhetsutveckling ger en större effekt för både företag och individ. Ledarskap förstås allt mer som en kollektiv process, vilket betyder att det rimligen är mest effektivt att rikta insatserna mot arbetande grupper. Att effekten av insatser är som störst när individer och grupper är i transition, stärker argumentet ytterligare.

Förändringstakten kommer även den att vara en bidragande orsak att flytta ledarskapsutveckling längre in i vardagen. Ett annat argument är att det är mer kostnadseffektivt och inte behöver generera samma kringkostnader i form av kost, logi och resor.

Det som håller emot är att det är svårare att designa ett verksamhetsnära program, och att det ofta blir mer utmanande att hantera som uppdragsgivare. Dessutom kan det finnas en intern förväntan att ledarutveckling ska se ut på ett speciellt sätt.

3. Att underskatta betydelsen av ”mindset”

McKinsey refererar här till att man inte kan hoppa över en individs djupare tankar, känslor och föreställningar om man förväntar sig en förändring i beteende.

MiL Institute menar att vi självklart behöver en fördjupning i ledarskapsutveckling för att den ska ge effekt. Dessvärre har vi märkt en allt större förväntan om ”edutainment” och mindre förståelse för betydelsen att utmana samt nyttan med en dos frustration. Vi tycker att vi allt oftare stöter på uppdragsgivarnas önskan att tillfredsställa cheferna än att utmana dem. Detta kan bero på att ledarskapsutveckling och HR utvärderas på fel parametrar.

4. Att inte mäta resultat

Här betonar rapporten att inte stanna vid att mäta deltagarens upplevelse utan snarare konkreta resultat i verksamheten.

I MiL Institute menar vi att det helt klart är så att mätningar har ökat. En risk är dock att vi mäter det som är enkelt att mäta och inte det som är viktigt. Om HR mäter på deltagarnas upplevelse så styr det ledarskapsutvecklingen mot ”edutainment”. Om ledarskapsutveckling istället mäts på resultat i verksamheten så ökar sannolikheten för ett lärande som kan omsättas konkret i affärsverksamheten.

Det här är angelägna frågor för oss som arbetar i MiL Institute och vi är intresserade av att få ta del av dina erfarenheter och synpunkter i dessa frågor. Välkomna att kontakta oss.

Lena Bergström
VD, MiL Institute

No comments yet

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s

%d bloggare gillar detta: