Hoppa till innehåll

Outlook Nicobar Islands – Identity crisis in the wake of tsunami relief

mars 15, 2014

MiL Senior Partner, Lars Cederholm, tells the unlikely story of how he befriended a Prince and recently became involved in the the work of rebuilding the cultural life, pride and autonomy of the Nicobar Islands after the 2004 tsunami.

Living in the wake of disaster – ten years later

In 2004 a tremendous 9,3 earthquake shook the ocean floor of the Indian Ocean and gave wave to a devastating disaster, causing the death of more than 1/3 of the secluded Nicobar islands‘ population, thereby threatening to wipe out the cultural heritage of its indigenous tribes. Ten years later, lead by the head of the Royal Nicobari family, Prince Rasheed Yosuuf, a groundbreaking endeavor is on the way to give meaning to a meaningless tragedy by restoring, not only the material, but spiritual wealth of the people of the former paradisiac islands. Read more about an unusual project to restore a lost world and build bridges to the future. A future which, although still uncertain, holds great promises for those involved.

The day the earth shook

Palms on coastAt 6:15 AM on December 26, 2004, the first of eight tsunamis hit the Nicobar Islands with stupendous force. The biggest wave measuring over twenty meters completely destroyed coastal villages and in some instances washed over entire islands. An estimated 10,000 people instantly perished. The remaining survivors looked on in horror and confusion at the disappearance of the whole world as they had known it. Their buildings, their cultural artifacts, ancestral places of worship and livelihood were suddenly wiped off the face of the earth. Having no written language and due to the sudden death of so many storytellers and other culture-bearers, the islanders were facing the loss of their oral history and intricate traditions.

A paradise lost

The twelve central Nicobar Islands form a chain stretching 300 kilometers from north to south. The islands are situated just south of Burma and west of Thailand and together with the Andaman Islands form the eastern-most of India’s Union Territories. The Nicobar Islands are classified as tribal reserve areas by the Indian government and have been effectively isolated from any kind of tourism or foreign influence since 1947, when India annexed them from the British colonial empire. Before that, visits to the islands were rare with little impact on the unique island culture.

Loss of identity in the wake of the first help

Help started to arrive soon after the disaster. Aid organizations (NGOs) were falling over each to come to the rescue with food and shelter and were received with mixed consequences for the Nicobaris. The new housing projects (concrete flooring, iron pillars, clapboard and tin roofs) were placed 1000 meters or more away from the beaches where villages traditionally had been built, close to the main livelihoods such as fishing, extracting coconut oil, copra and farming. All these different livelihoods were now destroyed for the foreseeable future. Historically the Nicobari had not been dependent on any kind of outside help: now everything was given for free with the result that many people quickly became dependent and passive. Illnesses, previously unknown to the Nicobaris, such as diabetes, heart disease and obesity are presently on the rise. After the tsunami, the Indian government offered free food for five years to the entire island populations but however compassionate a gesture this had been, the result was dependency, loss of confidence and pride in the unique qualities of their culture and lifestyle. A growing identity crisis was becoming obvious and leaders watched this erosion with sadness and, initially, with uncertainty about how to proceed. At the time of writing this article, a return to the beaches and reconstruction of the traditional dwellings are slowly taking place.

The unlikely friendship with a Prince

During a trip to India in 2008, my wife Anna and I were spending time in an Ayurveda hospital near Bangalore. There we met our next-door neighbor, the head of the Royal Nicobari family, Prince Rasheed Yosuuf. We stayed with Rasheed for ten days and became good friends, a friendship that has sustained itself over the years through letters and emails.

At the time of our original meeting Rasheed was trying to pull himself together from the trauma that had rocked his relationship to himself and to the social and physical world around him. He had some serious doubts about how to continue leading his people into the future. Not only had 1/3 of the island people vanished, his palace had been totally destroyed together with all historical records. His own and his family’s lives had been saved thanks to his mother, Queen Rani Fatima, who had observed that the water was pulling away from the beach. She understood that a tsunami was on the way and managed to alert the family who rushed off to higher grounds where they became witness to the destruction of the world they all loved.

A royal invitation

In February this year Rasheed invited me to come to his home in Port Blair, the capital of the Andaman Islands and the home of the Andaman and Nicobar Tribal Administration. He was starting to launch a project with the grand vision to bring his people back to their roots and lifestyle and was asking me to come and be a sounding board to his ideas and to gain perspective through my “western” mindset.  When he described what he had in mind, I was intrigued and packed my bags hoping to add some value to his deliberations. This was indeed a project that was unique, daring and challenging, with many embedded dilemmas calling for a deeper understanding of his role as the leader of this tribal people.

When searching for a way forward – listen to the voices of many!

Prince Rasheed is the undisputed leader of the different tribes in ten of the populated Nicobar Islands. He was worried about the future of his people as he witnessed the erosion of the culture, which in his own experience, had always been close to paradise before the tsunami hit. After some very long meetings with his own family, an agreement was reached to go ahead with a more comprehensive and traditional process of inclusion, used when important decisions had to be made. A meeting with the different island chiefs was called and the vision was presented for approval. The chiefs went back to their respective islands for further discussions with the village chiefs who in turn met with the different family heads for understanding and comments.

Believing in the impossible dream

The idea under discussion was how to find a way to restore the traditions and the sense of self worth in the Nicobari people. It would have to be a project that in one way or another would be of concern to, if not include, the whole population. Rasheed had purchased ten acres of land on the southern tip of the main Andaman Island to be rebuilt into a large traditional Nicobari village. The land which is called Chidiya Tapu, which means “home of birds,” is situated on a stunningly beautiful and isolated beach with a lush jungle as a backdrop. Because the Indian government is not ready to allow tourists to travel to the Islands, the project seemed an impossible dream at first. The idea that came out of the deliberations was to start the project in the Andamans where visitors are allowed and demonstrate success. The next phase would be to continue building the project in one of the Nicobar Islands. The image that comes to my mind is that of Moses leading the Israelites out of Egypt using the dream of the Promised Land as a motivational force to a long and arduous journey.

What Westerners could learn from a society without technology and money

The idea was to build a village based on the traditions and skills of the Nicobari people. The village would be built to receive visitors who could be acquainted with the intricate and frequent celebrations. Perhaps one could describe this original project as some kind of living, ethnographic museum.

After days of conversations, Rasheed reformulated his vision. Rather than culture as scripted performance, allow instead traditional ways of going about life to reveal their values. Somehow this village, it’s people, and it’s values could inspire all people, no matter where in the world they come from, to exclaim “love and happiness does not need any religion”. The village would cater to a very specific type of guest who, hopefully, would be interested in exploring values such as time, relationships, work, communication, leadership, decision-making, conflict resolution and justice in ways that are unique and quite different from the habits and thinking patterns of both India and the West. One can only imagine what the impact would be on westerners, increasingly dependent on technology and its associated lifestyle. Certainly, the hope is to increase self-awareness and mindfulness including a better sense of ones own culture and how it influences what people choose to pay attention to.

On the practical side, Prince Rasheed’s plan is to have the inside of the traditional houses designed with all the amenities to make life comfortable for the visitor. Each two or three guest rooms would be hosted by a Nicobari family living in the vicinity. No money would change hands once the guest arrived. The Nicobar island economy is not based on the exchange of money. Food from three restaurants, a bar, excursions to nearby islands in Nicobari outriggers, village rituals and performances would all be included in the price. Nicobaris have no written language so any messages and instructions will have to be communicated through symbols or other ways. Power will be supplied by solar panels and most of the food will be sustainably farmed in the jungle behind the village. The staff must be selected and trained in understanding western needs as well as speaking acceptable English. The goal is to have everything in place by the end of 2017.

To ride the wave of change

How can a secluded, traditional village based on the beautiful values and ancient skills of the Nicobari people add value to both the visitors and the Nicobari people? It is accepted that the Nicobaris will have to change their own mindset in the encounter with other peoples. In Rasheed’s mind, that change is inevitable and we may as well process the encounter and not allow the encounter to pass by without reflection. One idea is to invite one or two doctoral students of anthropology to study the interactions and help all concerned to process the encounter by creating dialogues with each group separately and together with the purpose to broaden the minds of the guests and the Nicobaris through awareness and feedback. No one should have to lose from this unique cultural encounter. In addition to Chidiya Tapu, the Andaman and Nicobar administration has assured the Nicobaris of the Central Nicobar islands ten acres of beach front just next to Chidiya Tapu. This land will be the future home to around 100 Nicobaris who will live the traditional life style of fishing and farming. The guests staying at Chidiya Tapu would be welcome to visit the village and to participate in the many typical Nicobari festivities and rituals. According to Rasheed, the present Governor and the Chief Secretary of the Andaman and Nicobar islands have been the most helpful force to support this project and this positive attitude has given great hope going into the future.

Looking forward to the first encounters

It goes without saying that no real certainty exists of how this unique project will impact all who will be touched by the encounter. The people who decide to come to Chidiya Tapu must have a good understanding of the basic idea of the village and come with a sense of adventure and discovery. A great vacation in tropical seclusion is added value. After all, this will be a meeting between people from the west and a people who have lived in total isolation for generations. Life in Chidiya Tapu holds the promise of being an exciting journey for both visitors and hosts but many things will have to be in place before the first group of visitors arrives by boat to this beautiful place on earth.

Port Blair, Andaman Islands, February 16th 2014

MiL Senior Partner, Lars Cederholm


Hur vi undviker de vanligaste misstagen i ledarskapsutveckling

januari 28, 2014

Lena Bergström, VD MiL InstituteMcKinsey har nyligen publicerat en undersökning där de sammanställt de fyra vanligaste orsakerna till varför ledarskapsutveckling misslyckas; att förbise kontexten, att frikoppla reflektion från verkligt arbete, att underskatta betydelsen av ”mindset” och att inte mäta resultat. Rapporten konstaterar att ledarskapsutveckling kommer högt på agendan när toppchefer tillfrågas om framtidens prioriteringar. Men de pekar även på att många av de tillfrågade cheferna inte är helt nöjda med hur det egna företaget hanterar uppgiften. Rapporten har flera goda poänger som överensstämmer med vår egen erfarenhet. Nedan får du rapportens innehåll i korthet samt MiL Institutes kommentarer till dessa.

De fyra vanligaste orsakerna till varför ledarskapsutveckling misslyckas:

1. Att förbise kontexten

Vad exakt är syftet med programmet? Det handlar om att fokusera på några få och väl valda kompetenser som har en tydlig koppling till vad företaget behöver nu, snarare än att försöka få med allt.

I MiL Institute har vi funderat på varför vissa företag är mer klartänkta än andra kring vad programmet ska syfta till. Vi tror att i dessa fall finns det hos uppdragsgivaren en tydlig koppling mellan företagets affärsstrategiska riktning och ledarskapsutveckling. Ofta finns en HR-ansvarig som antingen har en djup verksamhetsförståelse eller som har engagerat ledning/linjechefer i någon form av styrgrupp. Deltagarnas motivation påverkas positivt av att förstå kopplingen till affären och det faktum att deras överordnade tycker programmet är viktigt.

2. Att frikoppla reflektion från verkligt arbete

Här hänvisar McKinsey till den information vi alla fått ta del av under senare år. Du kommer ihåg ca. 10% av det du hör i ett ”klassrum”, och ca. 60% av det du lärt genom att göra. Knyt ledarskapsutveckling närmare chefens vardag och viktigaste projekt. Varje stort och utmanande projekt är en potentiell arena för ledarskapsutveckling.

I MiL Institute är vi övertygade om att de stora innovationerna inom ledarskapsutveckling sker integrerat med företagets verkliga problemställningar. Vi baserar det på vår 35-åriga erfarenhet av att arbeta med ledarskapsutveckling genom ARL – Action Reflection Learning®.

Att integrera ledarskapsutveckling och verksamhetsutveckling ger en större effekt för både företag och individ. Ledarskap förstås allt mer som en kollektiv process, vilket betyder att det rimligen är mest effektivt att rikta insatserna mot arbetande grupper. Att effekten av insatser är som störst när individer och grupper är i transition, stärker argumentet ytterligare.

Förändringstakten kommer även den att vara en bidragande orsak att flytta ledarskapsutveckling längre in i vardagen. Ett annat argument är att det är mer kostnadseffektivt och inte behöver generera samma kringkostnader i form av kost, logi och resor.

Det som håller emot är att det är svårare att designa ett verksamhetsnära program, och att det ofta blir mer utmanande att hantera som uppdragsgivare. Dessutom kan det finnas en intern förväntan att ledarutveckling ska se ut på ett speciellt sätt.

3. Att underskatta betydelsen av ”mindset”

McKinsey refererar här till att man inte kan hoppa över en individs djupare tankar, känslor och föreställningar om man förväntar sig en förändring i beteende.

MiL Institute menar att vi självklart behöver en fördjupning i ledarskapsutveckling för att den ska ge effekt. Dessvärre har vi märkt en allt större förväntan om ”edutainment” och mindre förståelse för betydelsen att utmana samt nyttan med en dos frustration. Vi tycker att vi allt oftare stöter på uppdragsgivarnas önskan att tillfredsställa cheferna än att utmana dem. Detta kan bero på att ledarskapsutveckling och HR utvärderas på fel parametrar.

4. Att inte mäta resultat

Här betonar rapporten att inte stanna vid att mäta deltagarens upplevelse utan snarare konkreta resultat i verksamheten.

I MiL Institute menar vi att det helt klart är så att mätningar har ökat. En risk är dock att vi mäter det som är enkelt att mäta och inte det som är viktigt. Om HR mäter på deltagarnas upplevelse så styr det ledarskapsutvecklingen mot ”edutainment”. Om ledarskapsutveckling istället mäts på resultat i verksamheten så ökar sannolikheten för ett lärande som kan omsättas konkret i affärsverksamheten.

Det här är angelägna frågor för oss som arbetar i MiL Institute och vi är intresserade av att få ta del av dina erfarenheter och synpunkter i dessa frågor. Välkomna att kontakta oss.

Lena Bergström
VD, MiL Institute

Förtroendets betydelse i förändring

april 18, 2013

Lena Bergström, VD MiL InstituteDet förtroende som finns mellan människor i en organisation har stor betydelse för hur enkelt respektive hur svårt det är att genomföra förändringar och med vilken framgång vi hanterar komplexitet. Förtroende bestämmer hastigheten på innovations- och förändringsprocesser, både i företag och samhälle.

För många organisationer vi möter är förändring synonymt med ett ständigt skruvande i arbetsprocesser, vilket ofta handlar om att göra mer med mindre resurser. Idag är denna form av inkrementell förändring – ”business as usual” – och går i princip att administrera fram.

I MiL Institute tror vi att framtiden kommer att kräva mer radikala förändringar av oss alla på en rad områden. Både av konkurrensskäl, men också för att vårt samhälle ska hänga ihop på ett hållbart sätt.

Hur kan vi tillsammans möta en mer krävande verklighet?

I hela Europa ser vi nya finansiella, sociala, miljömässiga och politiska utmaningar parallellt med ett tilltagande förtroendeglapp, framför allt gentemot företeelser som politik och näringsliv. Förmågan att skapa samverkan och bygga förtroende mellan självständiga enheter är avgörande för att finna och implementera nya innovativa lösningar.

Vi vill på alla sätt understryka vikten av att tillsammans bygga och utveckla förtroende i näringsliv och samhälle. I genomgripande förändringsprocesser och i komplexa system är just förtroendet i dessa ”mellanrum” det som avgör hur väl helheten fungerar – och hur snabbt systemet kan anpassa sig till nya omständigheter.

Ett relationellt ”förtroendekapital” kommer att vara direkt konkurrensavgörande.

Vi vet att ledare som har förmågan att etablera tillit i relationer med medarbetare, kunder och andra intressenter skapar förutsättningar för utveckling, lärande och förändring. Förtroende är något vi bygger långsiktigt tillsammans. Nu vill vi tillsammans med er föra en dialog om hur vi kan åstadkomma detta, inte bara i våra organisationer utan i samhället i stort.

Därför bjuder vi in medlemsföretag och MiL-deltagare till ett antal seminarier där vi både vill dela med oss av våra perspektiv samt ta del av era. Malmö den 7 maj , Göteborg den 23 maj och Stockholm den 14 juni.

Lena Bergström, VD MiL Institute

Fira in året med färre löften och mer reflektion

december 29, 2012

Reflektion i årskrönikans högtid

Idag är det den 29 december. 364 dagar avverkade, 2 kvar innan 2012 avtackas och vi ringer in 2013 med sedvanligt firande och hoppfulla löften inför det nya året.


Årets sista dagar, och vi befinner oss därmed i kröniketider med tillbakablickar över 2012 års individuella prestationer och kollektiva katastrofer. Till sällskap har vi i kväll på SVT slottsfina stjärnor som ser tillbaka och minns, inte bara det gångna året, utan livets och karriärens alla höjdpunkter och dalar.

Det är ingen slump att program som ”Stjärnorna på slottet” (där folkkära artister delar med sig av sina liv och blir än mer folkkära) sänds nu i årsskiftet och att detta stjärnspäckade möte lockar och håller oss kvar som tittare.

Det slår an ett behov som finns inom oss alla, i varierande grad, och som särskilt blossar upp vid årsskiften och andra övergångar och tidsmarkörer som vittnar om livets gång (födelsedagar, årsdagar, studenten, årstider).

Som meningsskapande och meningstörstande människor behöver vi ständigt stanna upp och förstå vad vi har varit med om – inte bara för att greppa det förflutna utan också för att hantera det som vi är i just nu och det som komma skall.


De flesta av oss har någon form av rutin – morgonreflektion/kvällspromenad – eller återkommande umgänge – fredagsfika, after work – där vi får möjlighet att enskilt, eller i samtal med andra, öppna upp och reflektera – inte bara kring vad vi har varit med om utan också hur vi kan förstå det. Tillfällen då vi kommer i kontakt med oss själv och andra, får inblick i varandras liv för att jämföra och få perspektiv på våra olika upplevelser och livsresor.

Men det blir allt svårare att få till dessa möten. Allt färre fristäder för reflektion och utforskande samtal, vare sig det gäller i vardagen eller vid särskilda högtider. Samtidigt är behovet allt större i en världsordning, ohållbar, som frestar på allt från individ till samhälle, och framför allt, vår planet.

Ge dig själv reflektion i julklapp


Så, ge dig själv en sen julklapp – tid och rum att reflektera över året som är och årets som är i antågande. Enskilt eller tillsammans med andra.

Hellre än löften givna i bakfylle-(eller matkoma) ångest på andra sidan nyårsfirandet– ge dig själv resten av året till att bara vara och se var det tar dig.

Det finns inget Rätt eller Fel!

Lutad mot väggen, farligt balanserades på ryggkanten av en av två vita soffor i mitt vardagsrum står en 2,5 x 1,5 meter stor white board som jag köpte av MiL när kontoret flyttade till Malmö. Här tycker jag om att vara. Här kan jag tänka och den vita soffan, som inte är så vit längre, vittnar om det i mängden av pennfläckar och flagad färg från tavelsudden. Ögonblick av lycka finner jag framför en white board, gärna tillsammans med någon annan.


Det finns inget Rätt och Fel sätt att reflektera. Det viktigaste är du har en fristad i form av TID och RUM (vare sig det är fem minuter, timmar, dagar eller år) och en lyhördhet för hur du vill göra och vad din specifika kontext tillåter dig göra. Och om den inte tillåter rum för reflektion – då är det kanske dags att skapa det?

  • Ligg på soffan – en timme eller varför inte en dag – och titta i taket
  • Promenera – ensam eller med sällskap
  • Fika med en vän
  • Skriv eller rita på din kammare, på tåget till jobbet, på café
  • Ha en stor fest
  • Etc. etc.

Årets sista uppdrag – reflektion

Mitt sista uppdrag innan jul var att stötta en arbetsgrupp att reflektera över det enskilda och gemensamma arbetet det gångna året. Jag har listat några av frågorna vi använde som stöd och inspiration.

Du är välkommen att se om du kan hitta något som du kan ha användning för.

Ingångsläge – 2012

  • Vad var min situation på väg in i 2012? Vad stod jag i? Var kom jag ifrån?
    Vad var min bild av det kommande året? Vad visste jag? Initiala tankar och känslor?
  • Vad trodde jag skulle bli viktigt? Ambitioner – nyårslöften?
    Vad skulle bli den Stora frågan 2012?

Under vägen

  • Hur förändrades detta över tid? Min bild, förståelse, livssituation, jobbsituation?
  • Vad har hänt under året som fått betydelse för mig och hur? Vad står ut? Vad har varit avgörande?
    • Viktiga personer och relationer
    • Milstolpar
    • Vändpunkter
    • Beslut
    • Möten/samtal
    • Händelser
  • När var jag på topp – flyt, energi, närhet och engagemang?
  • När var det tungrott, grått, isolerat och fattigt?
  • När var känslan av sammanhang som störst? Då livet var hanterbart, begripligt och meningsfullt? Hur kom det sig?

Ett tips för att få överblick över året kan vara att ta hjälp av olika källor som till exempel din dagbok, kalender, foton i telefonen, tidslinjen i ett ev. Facebook-konto, inlägg på Twitter eller Instagram.

Ingångsläge 2013

  • Hur är det nu? Tankar och känslor, vecka 52, 2012?
  • Vad tar jag med mig från 2012 – i insikter, tumregler, experiment inför nya året?
  • Hur vill jag ha det 2013? Vad kommer bli viktigt för att uppnå det? Vad är det första steget jag kan ta vecka 1 2013?

Ingen recension och inga Action plans idag!

Obs! Försök hålla dig från att göra action plans, med detaljerade steg för framgång. Inte nu.

Försök stanna kvar i den stora känslan, måla upp och se den stora bilden av hur du vill ha det. Istället för att pränta ner ett recept att följa – prova att välja den princip eller värdering som du vill ska genomsyra den kommande tiden, dina relationer och det du gör.

För detaljerade steg för tidigt, gör en lätt besviken, lätt att tappa modet när det inte blir som man planerat. Och det blir aldrig som planerat. Som tur är.

Recensera inte – reflektera! Idag låter vi den inre kritikern svälta. Träna dig att se utan att värdera. Det här är svårt. Om du märker att du snabbt hamnar i uppdelningar i Rätt/Fel, Bra/Dåligt så ta en vända till. Och en till efter det.

Var nyfiken på dig själv:

  • ”Det här är intressant!” ”Hur tänkte jag där?” ”Hur kommer det sig att jag tänker så?”

Ställ frågor till dig själv – hur bedömer jag mig själv? Vilka tolkningar gör jag och varför? Och vad får de för konsekvenser? Hur begränsar de mig? I hur jag ser på mig själv? Hur skulle jag annars kunna tänka?

2013 – färre åskådare och fler aktörer

”Stjärnorna på slottet” är bra TV. Bra samtal, bra underhållning. Samlade på ett slott – avskilda från den yttre världen. En fristad med tid och rum för samtal. En distans som ger perspektiv på vardagen. Mänskliga möten mellan personer inom samma skrå – de är artister, kändisar, ”stjärnor” – som står inför liknande utmaningar i hur förhålla sig till position och uppgift att underhålla massan. Alla i gruppen blir sedda och hörda – en dag var i fokus. Det finns en nyfikenhet på sig själv och på den andre. En gemenskap där man tillsammans kan fira bedrifter och sörja svåra tider och där det finns möjlighet att lära av varandra. Det är intressanta möten mellan en blandning av stjärnor som är ”lagom” lika/olika (man skulle kunnat ta ut svängarna mer).

Det är ett program som använder sig av många av de principer som vi själva använder oss av i MiL Institutes ledarskapsprogram. Då för att skapa tid och rum för lärande, experimenterande och reflektion. För att stötta våra chefer att att utveckla en medveten ledarskapspraktik, utbyta erfarenheter, stötta och utmana varandra och lära av varandras olikheter. I kväll, på slottet på TV, ger samma principer underhållning för oss i tv-sofforna att ta del av.

Men… hellre än att bli underhållen och se på andras (mer eller mindre regisserade) möten, vill jag skapa mina egna. Hellre än vara nyfiken på stjärnan på slottet vill jag vara nyfiken på den i soffan bredvid mig, på mig själv eller varför inte på min egen lilla/stora värld.

Inför 2013 – och det här inget löfte men väl ett förhållningssätt –  mer aktivt utforskande och mindre passiv underhållning.

Johanna Steen, MiL Institute

Global Leadership: Greater Understanding, Sharing and Solidarity

juni 26, 2012

by Katarina Billing, MiL Institute

How do we develop managers that lead with the end in mind?

Lars Cederholm, MiL Institute at Global Forum

Lars Cederholm, MiL Senior Partner, was also this year’s Dilworth Award recipient for ”Outstanding professional achievement in the field of Executive Education and Action Learning”.

This was one of the many challenging questions raised at the start of The 17th Global Forum on Action Learning in Yokohama. The theme of the year is: ”Global Leadership: Greater Understanding, Sharing and Solidarity”. Present in Yokohama were a team of representatives from MiL Institute, consisting of Katarina Billing, Jonas Janebrant and Lars Cederholm hosting a seminar on ”Action Reflection Learning and Leveraging the Space In-Between”.

One of many noteworthy contributors was General Electric’s Senior HRM Asia Pacific, Nina Nijs Dankfort, who shared GE’s way of working with Action Learning and Business Driven Leadership Development. For Nina Nijs Dankfort, one of the objectives of their development initiatives is for the leaders to realize that one of their tasks is to leave a real legacy behind. This, at a conference, taking place in a country where the Fukushima accident still has an immense impact on the nation and its people. Sustainability issues are really at the core in Japan, presently struggling with a shortage of energy of at least 30 % .

One of the most thought provoking moments of the conference, was Unilever’s Jacqueline Yew’s seminar on ”Common Dilemmas of Executive Development”, where for example the term VUCA-world was introduced. A Volatile world of Uncertainty, Complexity and Ambiguity. That is the environment where the leaders will have to be able to lead today in Asia and elsewhere. Looking at the first follower and not only at the leader was one of her recipes for leadership development.

It has been four days with lots of concern for our common future and for the great tasks that are in front of us which need to be led, and that there are no perfect solutions more like a lot of really demanding questions.

The Shunmyo Masuno, Zen Priest at the Kenjio Temple and a renowned Landscape architect really captivated it beautifully at the session in the lush Japanese Sankeien Garden: If we seek for perfection where will spirituality and humanity find its place?

Action Reflection Learning- why it works even better today!

juni 20, 2012

So life is complex… but does it have to be so complicated?

”An ever-higher rate of complexity and diversity at an ever-increasing speed…
These are common, and current descriptions, in management literature, recounting the challenges organizations face, not only today, but also what they have been dealing with for the last 30 years. Does that mean that the participants in the upcoming MEC 54 (MiL’s Executive Leadership Programme) are facing the same challenges as their predecessors, the first participants, in 1978?

Yes and no, some struggles might be timeless, but studies show that, in the last 55 years, there has been a six-fold increase in complexity. Fine, it might not surprise me that business complexity is six times higher today. The frustrating part is that the same study shows that the rate of complicatedness – i.e. the amount of procedures, vertical layers and decision approvals – has increased 35 times during the same period!

In an attempt to deal with the uncertainty of complexity, we add layer upon layer of standardized procedures and detailed regulations, making decision-making processes heavy, complicated and slow.

And not only that, on a more discouraging note, the standardizations, regulations and the detailed “what to do and what not to do”-lists are also a consequence of a growing public distrust of managers and professionals (for example doctors and bankers). The assumption being that these professionals neither has the will, nor the skill, to act in the best interest of their organizations, of their employees or of society.

Recipe for disaster – or at least – mediocracy

The consequences of these detailed lists or cookbook recipes for management are according to American psychologist Barry Schwartz that “the important nuances of context are squeezed out. Better to minimize the number of rules, give up trying to cover every particular circumstance, and instead do more training to encourage skill at practical reasoning and intuition.”  Such training and practical reasoning that can be found for example in our leadership programmes building on Action Reflection Learning ®.

Reginald Revans, developed Action Learning in the 1950s in order to help managers “develop the capacity to carry the burden of decision making”. When I talked to Lennart Rohlin, the founder and former MD of MiL Institute last week, Lennart said something similar about Action Reflection Learning ® and MiL’s leadership programmes:

” the purpose is for you as a manager to get your own insights and experiences by having the time and room for reflection, thereby creating something that is more founded in yourself, a personal leadership theory, your own understanding and approach – the opposite of a cookbook recipe. There is no need for those when the knowledge of how to act, of what to do, is grounded in you yourself.”

ARL promotes practically wise organizations and managers

I would add that the power of Action Reflection Learning is that it helps you make use of your experience, help you get access to your tacit knowledge and your assumptions, encourage you to critically examine what you know (as a person and as a company representative) and challenge you to become more aware of your, and your organization’s, values. All in order to support practically wise organizations and managers. To quote Schwartz again: Wisdom is not something theoretical but highly practical: it is to know the right thing to do at the specific moment in the particular circumstances and then to actually do it.

Hence, we find the Action Reflection Learning ® approach, all the more important today. To navigate and to act as a manager in an even more complex environment, avoiding tempting recipes, you must trust that no theory (nor recipe) works better than the one you yourself experience, create and reflect over.

That is what we are aiming for to happen in our leadership programs – promoting practically wise organizations and managers that are able to navigate the business context of today and tomorrow, to stand grounded in the ever more global, complex, diverse, fast moving and uncertain life of organizations today.

Read ”The Story of Action Reflection Learning” by Lennart Rohlin to know more about the conception, and future work fields, of Action Reflection Learning.

Johanna Steen, MiL Institute

Action Reflection Learning in India

juni 18, 2012

In April, we got a request from an Indian psychologist, Ruchika Mehra Jain, working at IILM, a private business school in New Delhi, wanting to come to Sweden to learn about Action Reflection Learning ® and how MiL Institute works with leadership development. The same day that the decision was made to have Ruchika with us during one month of internship, we were contacted by Times of India, the worlds largest English spoken newspaper, wanting to do an article on Action Reflection Learning ® and the advantages of using the ARL approach in an Indian Business context. Coincidence? Serendipity?

What to know when working with leadership development in India

On the eve of her return to India, Ruchika held a seminar at the MiL offices in Malmö, on ”What to know when working with leadership development in India”.

It was a lovely and intimate seminar with a clear and very present flavor of India – “Satya Mave Jayte”- brought both by Ruchikas sharing of cultural aspects of doing business with India, as well as by the participants’ sharing of interactions with India as a country and with team members of Indian origin. 

Indian food, Bollywood and Cricket

A part from the very practical advice on three things that would get any Indian to open up and talk – Indian food, Bollywood and Cricket – Ruchika imparted with many useful insights into the everyday of Indian business culture. The three most salient features being:

  1. Business networking is crucial. You need personal friends in India, someone to introduce you to those that you want to meet and do business with.
  2. You need to know the organizational structure and the matrix in order to understand who is calling the shots.
  3. There is a widespread cultural understanding that you have to give first in order to get. Presents, hospitality – to show up at the airport, to offer food and share a meal together while inquiring about your family is a way for Indians to understand who you are and what values you stand for.

6 challenges when working with leadership development in India

During the seminar, Ruchika left us to reflect upon a number of stories illustrating possible challenges for those working with leadership development in India, some of which are listed below.

Challenge 1: Respect Thy Elder

As children we are taught not to argue, to respect our elders, to be obedient and to curb our feelings etc. We are trained not to voice our inner most feeling to our elders. They are the higher authority and you just have to follow what is being said to you on most occasions. Even though there would be a segment of the society, which might be exempt from this trend, that segment would be quite minuscule. This is socialized deep within the Indian society and we carry this to work. How we interact with our colleagues, our seniors and their seniors can be quite inhibiting in what we say or express in different situations or in difficult situations.

Challenge 2: If you fail, there are at least 10 people that can replace you

The life of a manager in India is quite challenging. Many experience a constant performance pressure.  There is no room for mistakes nor for ineffectiveness. There is a continuous threat of losing your job, as there are always 10 people who are standing outside the door ready to take your job. Under such a pressurizing situation, how does one maintain cool and give an effective performance?

Challenge 3: The toll on a society of 120 million citizens

We are 120 million citizens in India; there is a poor infrastructure, social security and health coverage. Every Indian works hard and wants to save up for rainy days. Having to keep a job becomes a necessity, more than a matter of choice. This may cause people to compromise their desires, likes and wishes. How to develop such people into professionals who would be enterprising, growing and leader-like…?

Challenge 4: Work life balance in an Indian context

“Work life balance” is a great concept and there is much training conducted on it in many Indian organizations, but the systems and the processes of the organizations do not support this. Being a service providing country, we have to be one to act as prompt as possible or else someone else will take the lead…
Many managers are taking their work stress home and this disturbs the family life… How do you see this as a leadership challenge for the future leaders of this country?

Challenge 5: Nepotism

India can be counted as a country producing many entrepreneurs… These have grown in magnitude with the growing economy.  These enterprises are individual driven organizations. All the decisions regarding growth, strategy and business developments are to be answered by the founder. Some of the businesses have also converted into family owned legacies. There is a high degree of nepotism prevalent in such enterprises. Many of such enterprises suffer as they lack the focus on developing leadership within the organization.

Challenge 6: High turnover and a reluctance to invest in talent

The Indian job market is quite competitive and offers a lot of opportunity but only to a few. One of the current challenges of the Indian market is to retain the talent within the organization. The average tenure of an employee at the organization is no more than 2-3 years. This tends to inhibit the organizations to invest and develop their talent with the growing threat of competition taking it away.

Action Reflection Learning and Indian Leadership Challenges

During her internship at MiL Institute, Ruchika met and sat down with many of MiL Institute’s experts on Action Reflection Learning in order to understand our learning philosophy, how we work with leadership and business development and how it would play out in an Indian context. It was a lengthy process that brought many answers as well as new questions. Once the last months impressions and conversations are duly digested we look forward to learning more from Ruchika on how she, with her background and experience, would think of using ARL in her work. There is no doubt however that Action Reflection Learning has a lot to offer in the Indian context.

We want to thank Ruchika for a wonderful seminar and for coming to work with us this spring, with her insightful questions helping us understand more about the challenges and opportunities of an Action Reflection Learning approach in her home country.

Keep your eyes open for more news about Action Reflection Learning in India.

Johanna Steen, MiL Institute

%d bloggare gillar detta: