Hoppa till innehåll

Fira in året med färre löften och mer reflektion

december 29, 2012

Reflektion i årskrönikans högtid

Idag är det den 29 december. 364 dagar avverkade, 2 kvar innan 2012 avtackas och vi ringer in 2013 med sedvanligt firande och hoppfulla löften inför det nya året.

Gran:blogg

Årets sista dagar, och vi befinner oss därmed i kröniketider med tillbakablickar över 2012 års individuella prestationer och kollektiva katastrofer. Till sällskap har vi i kväll på SVT slottsfina stjärnor som ser tillbaka och minns, inte bara det gångna året, utan livets och karriärens alla höjdpunkter och dalar.

Det är ingen slump att program som ”Stjärnorna på slottet” (där folkkära artister delar med sig av sina liv och blir än mer folkkära) sänds nu i årsskiftet och att detta stjärnspäckade möte lockar och håller oss kvar som tittare.

Det slår an ett behov som finns inom oss alla, i varierande grad, och som särskilt blossar upp vid årsskiften och andra övergångar och tidsmarkörer som vittnar om livets gång (födelsedagar, årsdagar, studenten, årstider).

Som meningsskapande och meningstörstande människor behöver vi ständigt stanna upp och förstå vad vi har varit med om – inte bara för att greppa det förflutna utan också för att hantera det som vi är i just nu och det som komma skall.

IMG_0164

De flesta av oss har någon form av rutin – morgonreflektion/kvällspromenad – eller återkommande umgänge – fredagsfika, after work – där vi får möjlighet att enskilt, eller i samtal med andra, öppna upp och reflektera – inte bara kring vad vi har varit med om utan också hur vi kan förstå det. Tillfällen då vi kommer i kontakt med oss själv och andra, får inblick i varandras liv för att jämföra och få perspektiv på våra olika upplevelser och livsresor.

Men det blir allt svårare att få till dessa möten. Allt färre fristäder för reflektion och utforskande samtal, vare sig det gäller i vardagen eller vid särskilda högtider. Samtidigt är behovet allt större i en världsordning, ohållbar, som frestar på allt från individ till samhälle, och framför allt, vår planet.

Ge dig själv reflektion i julklapp

iStock_000002337165Medium_LU

Så, ge dig själv en sen julklapp – tid och rum att reflektera över året som är och årets som är i antågande. Enskilt eller tillsammans med andra.

Hellre än löften givna i bakfylle-(eller matkoma) ångest på andra sidan nyårsfirandet– ge dig själv resten av året till att bara vara och se var det tar dig.

Det finns inget Rätt eller Fel!

Lutad mot väggen, farligt balanserades på ryggkanten av en av två vita soffor i mitt vardagsrum står en 2,5 x 1,5 meter stor white board som jag köpte av MiL när kontoret flyttade till Malmö. Här tycker jag om att vara. Här kan jag tänka och den vita soffan, som inte är så vit längre, vittnar om det i mängden av pennfläckar och flagad färg från tavelsudden. Ögonblick av lycka finner jag framför en white board, gärna tillsammans med någon annan.

Whiteboard:blogg

Det finns inget Rätt och Fel sätt att reflektera. Det viktigaste är du har en fristad i form av TID och RUM (vare sig det är fem minuter, timmar, dagar eller år) och en lyhördhet för hur du vill göra och vad din specifika kontext tillåter dig göra. Och om den inte tillåter rum för reflektion – då är det kanske dags att skapa det?

  • Ligg på soffan – en timme eller varför inte en dag – och titta i taket
  • Promenera – ensam eller med sällskap
  • Fika med en vän
  • Skriv eller rita på din kammare, på tåget till jobbet, på café
  • Ha en stor fest
  • Etc. etc.

Årets sista uppdrag – reflektion

Mitt sista uppdrag innan jul var att stötta en arbetsgrupp att reflektera över det enskilda och gemensamma arbetet det gångna året. Jag har listat några av frågorna vi använde som stöd och inspiration.

Du är välkommen att se om du kan hitta något som du kan ha användning för.

Ingångsläge – 2012

  • Vad var min situation på väg in i 2012? Vad stod jag i? Var kom jag ifrån?
    Vad var min bild av det kommande året? Vad visste jag? Initiala tankar och känslor?
  • Vad trodde jag skulle bli viktigt? Ambitioner – nyårslöften?
    Vad skulle bli den Stora frågan 2012?

Under vägen

  • Hur förändrades detta över tid? Min bild, förståelse, livssituation, jobbsituation?
  • Vad har hänt under året som fått betydelse för mig och hur? Vad står ut? Vad har varit avgörande?
    • Viktiga personer och relationer
    • Milstolpar
    • Vändpunkter
    • Beslut
    • Möten/samtal
    • Händelser
  • När var jag på topp – flyt, energi, närhet och engagemang?
  • När var det tungrott, grått, isolerat och fattigt?
  • När var känslan av sammanhang som störst? Då livet var hanterbart, begripligt och meningsfullt? Hur kom det sig?

Ett tips för att få överblick över året kan vara att ta hjälp av olika källor som till exempel din dagbok, kalender, foton i telefonen, tidslinjen i ett ev. Facebook-konto, inlägg på Twitter eller Instagram.

Ingångsläge 2013

  • Hur är det nu? Tankar och känslor, vecka 52, 2012?
  • Vad tar jag med mig från 2012 – i insikter, tumregler, experiment inför nya året?
  • Hur vill jag ha det 2013? Vad kommer bli viktigt för att uppnå det? Vad är det första steget jag kan ta vecka 1 2013?

Ingen recension och inga Action plans idag!

Obs! Försök hålla dig från att göra action plans, med detaljerade steg för framgång. Inte nu.

Försök stanna kvar i den stora känslan, måla upp och se den stora bilden av hur du vill ha det. Istället för att pränta ner ett recept att följa – prova att välja den princip eller värdering som du vill ska genomsyra den kommande tiden, dina relationer och det du gör.

För detaljerade steg för tidigt, gör en lätt besviken, lätt att tappa modet när det inte blir som man planerat. Och det blir aldrig som planerat. Som tur är.

Recensera inte – reflektera! Idag låter vi den inre kritikern svälta. Träna dig att se utan att värdera. Det här är svårt. Om du märker att du snabbt hamnar i uppdelningar i Rätt/Fel, Bra/Dåligt så ta en vända till. Och en till efter det.

Var nyfiken på dig själv:

  • ”Det här är intressant!” ”Hur tänkte jag där?” ”Hur kommer det sig att jag tänker så?”

Ställ frågor till dig själv – hur bedömer jag mig själv? Vilka tolkningar gör jag och varför? Och vad får de för konsekvenser? Hur begränsar de mig? I hur jag ser på mig själv? Hur skulle jag annars kunna tänka?

2013 – färre åskådare och fler aktörer

”Stjärnorna på slottet” är bra TV. Bra samtal, bra underhållning. Samlade på ett slott – avskilda från den yttre världen. En fristad med tid och rum för samtal. En distans som ger perspektiv på vardagen. Mänskliga möten mellan personer inom samma skrå – de är artister, kändisar, ”stjärnor” – som står inför liknande utmaningar i hur förhålla sig till position och uppgift att underhålla massan. Alla i gruppen blir sedda och hörda – en dag var i fokus. Det finns en nyfikenhet på sig själv och på den andre. En gemenskap där man tillsammans kan fira bedrifter och sörja svåra tider och där det finns möjlighet att lära av varandra. Det är intressanta möten mellan en blandning av stjärnor som är ”lagom” lika/olika (man skulle kunnat ta ut svängarna mer).

Det är ett program som använder sig av många av de principer som vi själva använder oss av i MiL Institutes ledarskapsprogram. Då för att skapa tid och rum för lärande, experimenterande och reflektion. För att stötta våra chefer att att utveckla en medveten ledarskapspraktik, utbyta erfarenheter, stötta och utmana varandra och lära av varandras olikheter. I kväll, på slottet på TV, ger samma principer underhållning för oss i tv-sofforna att ta del av.

Men… hellre än att bli underhållen och se på andras (mer eller mindre regisserade) möten, vill jag skapa mina egna. Hellre än vara nyfiken på stjärnan på slottet vill jag vara nyfiken på den i soffan bredvid mig, på mig själv eller varför inte på min egen lilla/stora värld.

Inför 2013 – och det här inget löfte men väl ett förhållningssätt –  mer aktivt utforskande och mindre passiv underhållning.

Johanna Steen, MiL Institute

Global Leadership: Greater Understanding, Sharing and Solidarity

juni 26, 2012

by Katarina Billing, MiL Institute

How do we develop managers that lead with the end in mind?

Lars Cederholm, MiL Institute at Global Forum

Lars Cederholm, MiL Senior Partner, was also this year’s Dilworth Award recipient for ”Outstanding professional achievement in the field of Executive Education and Action Learning”.

This was one of the many challenging questions raised at the start of The 17th Global Forum on Action Learning in Yokohama. The theme of the year is: ”Global Leadership: Greater Understanding, Sharing and Solidarity”. Present in Yokohama were a team of representatives from MiL Institute, consisting of Katarina Billing, Jonas Janebrant and Lars Cederholm hosting a seminar on ”Action Reflection Learning and Leveraging the Space In-Between”.

One of many noteworthy contributors was General Electric’s Senior HRM Asia Pacific, Nina Nijs Dankfort, who shared GE’s way of working with Action Learning and Business Driven Leadership Development. For Nina Nijs Dankfort, one of the objectives of their development initiatives is for the leaders to realize that one of their tasks is to leave a real legacy behind. This, at a conference, taking place in a country where the Fukushima accident still has an immense impact on the nation and its people. Sustainability issues are really at the core in Japan, presently struggling with a shortage of energy of at least 30 % .

One of the most thought provoking moments of the conference, was Unilever’s Jacqueline Yew’s seminar on ”Common Dilemmas of Executive Development”, where for example the term VUCA-world was introduced. A Volatile world of Uncertainty, Complexity and Ambiguity. That is the environment where the leaders will have to be able to lead today in Asia and elsewhere. Looking at the first follower and not only at the leader was one of her recipes for leadership development.

It has been four days with lots of concern for our common future and for the great tasks that are in front of us which need to be led, and that there are no perfect solutions more like a lot of really demanding questions.

The Shunmyo Masuno, Zen Priest at the Kenjio Temple and a renowned Landscape architect really captivated it beautifully at the session in the lush Japanese Sankeien Garden: If we seek for perfection where will spirituality and humanity find its place?

Action Reflection Learning- why it works even better today!

juni 20, 2012

So life is complex… but does it have to be so complicated?

”An ever-higher rate of complexity and diversity at an ever-increasing speed…
These are common, and current descriptions, in management literature, recounting the challenges organizations face, not only today, but also what they have been dealing with for the last 30 years. Does that mean that the participants in the upcoming MEC 54 (MiL’s Executive Leadership Programme) are facing the same challenges as their predecessors, the first participants, in 1978?

Yes and no, some struggles might be timeless, but studies show that, in the last 55 years, there has been a six-fold increase in complexity. Fine, it might not surprise me that business complexity is six times higher today. The frustrating part is that the same study shows that the rate of complicatedness – i.e. the amount of procedures, vertical layers and decision approvals – has increased 35 times during the same period!

In an attempt to deal with the uncertainty of complexity, we add layer upon layer of standardized procedures and detailed regulations, making decision-making processes heavy, complicated and slow.

And not only that, on a more discouraging note, the standardizations, regulations and the detailed “what to do and what not to do”-lists are also a consequence of a growing public distrust of managers and professionals (for example doctors and bankers). The assumption being that these professionals neither has the will, nor the skill, to act in the best interest of their organizations, of their employees or of society.

Recipe for disaster – or at least – mediocracy

The consequences of these detailed lists or cookbook recipes for management are according to American psychologist Barry Schwartz that “the important nuances of context are squeezed out. Better to minimize the number of rules, give up trying to cover every particular circumstance, and instead do more training to encourage skill at practical reasoning and intuition.”  Such training and practical reasoning that can be found for example in our leadership programmes building on Action Reflection Learning ®.

Reginald Revans, developed Action Learning in the 1950s in order to help managers “develop the capacity to carry the burden of decision making”. When I talked to Lennart Rohlin, the founder and former MD of MiL Institute last week, Lennart said something similar about Action Reflection Learning ® and MiL’s leadership programmes:

” the purpose is for you as a manager to get your own insights and experiences by having the time and room for reflection, thereby creating something that is more founded in yourself, a personal leadership theory, your own understanding and approach – the opposite of a cookbook recipe. There is no need for those when the knowledge of how to act, of what to do, is grounded in you yourself.”

ARL promotes practically wise organizations and managers

I would add that the power of Action Reflection Learning is that it helps you make use of your experience, help you get access to your tacit knowledge and your assumptions, encourage you to critically examine what you know (as a person and as a company representative) and challenge you to become more aware of your, and your organization’s, values. All in order to support practically wise organizations and managers. To quote Schwartz again: Wisdom is not something theoretical but highly practical: it is to know the right thing to do at the specific moment in the particular circumstances and then to actually do it.

Hence, we find the Action Reflection Learning ® approach, all the more important today. To navigate and to act as a manager in an even more complex environment, avoiding tempting recipes, you must trust that no theory (nor recipe) works better than the one you yourself experience, create and reflect over.

That is what we are aiming for to happen in our leadership programs – promoting practically wise organizations and managers that are able to navigate the business context of today and tomorrow, to stand grounded in the ever more global, complex, diverse, fast moving and uncertain life of organizations today.

Read ”The Story of Action Reflection Learning” by Lennart Rohlin to know more about the conception, and future work fields, of Action Reflection Learning.

Johanna Steen, MiL Institute

Action Reflection Learning in India

juni 18, 2012

In April, we got a request from an Indian psychologist, Ruchika Mehra Jain, working at IILM, a private business school in New Delhi, wanting to come to Sweden to learn about Action Reflection Learning ® and how MiL Institute works with leadership development. The same day that the decision was made to have Ruchika with us during one month of internship, we were contacted by Times of India, the worlds largest English spoken newspaper, wanting to do an article on Action Reflection Learning ® and the advantages of using the ARL approach in an Indian Business context. Coincidence? Serendipity?

What to know when working with leadership development in India

On the eve of her return to India, Ruchika held a seminar at the MiL offices in Malmö, on ”What to know when working with leadership development in India”.

It was a lovely and intimate seminar with a clear and very present flavor of India – “Satya Mave Jayte”- brought both by Ruchikas sharing of cultural aspects of doing business with India, as well as by the participants’ sharing of interactions with India as a country and with team members of Indian origin. 

Indian food, Bollywood and Cricket

A part from the very practical advice on three things that would get any Indian to open up and talk – Indian food, Bollywood and Cricket – Ruchika imparted with many useful insights into the everyday of Indian business culture. The three most salient features being:

  1. Business networking is crucial. You need personal friends in India, someone to introduce you to those that you want to meet and do business with.
  2. You need to know the organizational structure and the matrix in order to understand who is calling the shots.
  3. There is a widespread cultural understanding that you have to give first in order to get. Presents, hospitality – to show up at the airport, to offer food and share a meal together while inquiring about your family is a way for Indians to understand who you are and what values you stand for.

6 challenges when working with leadership development in India

During the seminar, Ruchika left us to reflect upon a number of stories illustrating possible challenges for those working with leadership development in India, some of which are listed below.

Challenge 1: Respect Thy Elder

As children we are taught not to argue, to respect our elders, to be obedient and to curb our feelings etc. We are trained not to voice our inner most feeling to our elders. They are the higher authority and you just have to follow what is being said to you on most occasions. Even though there would be a segment of the society, which might be exempt from this trend, that segment would be quite minuscule. This is socialized deep within the Indian society and we carry this to work. How we interact with our colleagues, our seniors and their seniors can be quite inhibiting in what we say or express in different situations or in difficult situations.

Challenge 2: If you fail, there are at least 10 people that can replace you

The life of a manager in India is quite challenging. Many experience a constant performance pressure.  There is no room for mistakes nor for ineffectiveness. There is a continuous threat of losing your job, as there are always 10 people who are standing outside the door ready to take your job. Under such a pressurizing situation, how does one maintain cool and give an effective performance?

Challenge 3: The toll on a society of 120 million citizens

We are 120 million citizens in India; there is a poor infrastructure, social security and health coverage. Every Indian works hard and wants to save up for rainy days. Having to keep a job becomes a necessity, more than a matter of choice. This may cause people to compromise their desires, likes and wishes. How to develop such people into professionals who would be enterprising, growing and leader-like…?

Challenge 4: Work life balance in an Indian context

“Work life balance” is a great concept and there is much training conducted on it in many Indian organizations, but the systems and the processes of the organizations do not support this. Being a service providing country, we have to be one to act as prompt as possible or else someone else will take the lead…
Many managers are taking their work stress home and this disturbs the family life… How do you see this as a leadership challenge for the future leaders of this country?

Challenge 5: Nepotism

India can be counted as a country producing many entrepreneurs… These have grown in magnitude with the growing economy.  These enterprises are individual driven organizations. All the decisions regarding growth, strategy and business developments are to be answered by the founder. Some of the businesses have also converted into family owned legacies. There is a high degree of nepotism prevalent in such enterprises. Many of such enterprises suffer as they lack the focus on developing leadership within the organization.

Challenge 6: High turnover and a reluctance to invest in talent

The Indian job market is quite competitive and offers a lot of opportunity but only to a few. One of the current challenges of the Indian market is to retain the talent within the organization. The average tenure of an employee at the organization is no more than 2-3 years. This tends to inhibit the organizations to invest and develop their talent with the growing threat of competition taking it away.

Action Reflection Learning and Indian Leadership Challenges

During her internship at MiL Institute, Ruchika met and sat down with many of MiL Institute’s experts on Action Reflection Learning in order to understand our learning philosophy, how we work with leadership and business development and how it would play out in an Indian context. It was a lengthy process that brought many answers as well as new questions. Once the last months impressions and conversations are duly digested we look forward to learning more from Ruchika on how she, with her background and experience, would think of using ARL in her work. There is no doubt however that Action Reflection Learning has a lot to offer in the Indian context.

We want to thank Ruchika for a wonderful seminar and for coming to work with us this spring, with her insightful questions helping us understand more about the challenges and opportunities of an Action Reflection Learning approach in her home country.

Keep your eyes open for more news about Action Reflection Learning in India.

Johanna Steen, MiL Institute

Great start for Women Leadership Exchange Program

juni 13, 2012

Women Leaders from Sweden and the United Arab Emirates

May 20th -23rd 2012 marked the start of Women Leadership Exchange Program – an international leadership program for women managers.

During four days of beautiful spring weather, 19 women managers from Sweden and from the United Arab Emirates, gathered in Klippan, Sweden, for the first of two modules.

In January of 2013, the green of the Swedish spring will give way for the wast sand dunes of Dubai, location of the second module in the program.

Program direction. From the left: Johanna Steen (MiL Institute), Maria Delmar (MiL Institute) and Maja Rottbøll (W4SG)

This pilot project, focusing on empowering women leaders from Sweden and the United Arab Emirates to build a sustainable leadership practice, is the first ever co-operation between MiL Institute, Women for Sustainable Growth (W4SG) and Dubai Women Establishment (DWE).

Leadership Development for Women Leaders

In its structure this leadership development program is not that different from the usual leadership programs at MiL Institute.

What sets it apart is the international target group and the joint ethos and focus of the three organizing institutions on promoting women leaders to be instigators of sustainable development. Building change from the inside out.

A Sustainable Leadership Practice

During a period of 8 months the participants will work on establishing a Sustainable Leadership Practice.

On a personal level this means exploring one’s the inner purpose, gaining self- knowledge, brokering the much sought after balance in life and gaining a greater understanding of one’s individual challenges and strenghts as a leader. In many ways this entails coming to terms with the ideal image one might have of what a good leader does, in favour of building on the resourses and capablities one has as part of one’s particular personal and organizational context.

Meet the present without compromising the future

On an organizational level, a sustainable leadership practice, means to explore and develop ways of furthering participation and innovation, to lead change,while still maintaining relationships and securing a communication and a participation that don’t crumble under the pressure to achieve results. To find a way of leading that allows for the organization to meet the needs of the present without compromising the needs of the future.

One key aspect of maintaining a sustainable leadership practice is to be part of a community and a network of peers that challenge and support you, having places, persons and relationships that can serve as resources and inspiration in your work. Therefore this holds a special focus in the Women Leadership Exchange Program, and is achieved through the network of women leaders participating as well as by the know-how and the communities of the organizing institutions.

Delegation meeting Carina Tempel, Executive Director, Fosie District Council, Malmö City.
From the left: Maryam Majid Bin Theneya, Noaf Tahlak, Carina Tempel, Hessa Tahlak, Dr. Aisha Bu Smait, Sultana Saif

Meeting Women Managers in Leading Positions

In the spirit of building a network of women leaders, the participants also met with women managers in leading positions within different organizations such as Malmö Stad, Tetra Pak, E.ON Nordic and Lund University.

What makes a successful pilot project?

The concept of ”pilot projects” indicates a test run, a trial, with the clear and expressed purpose of learning for future projects. It is a concept that I appreciate greatly. Maybe more projects should be pilots or at least embrace the ”learning” core of the pilot in order to keep the co-creative, experimental and learning aspects of leadership development alive.
Something we learnt immediately, through the great response evoked in both regions when we announced the Women Leadership Exchange Program to the world, was that it is an important and sought after initiative.

As we went public with our search for 12 managers based in Sweden and 12 managers based in the UAE, within the hour, we had people expressing their eagerness to participate.

In the end we ended up with 7 managers from Sweden and 12 from the UAE. While the short notice – two months before the start of the program –  drew down the number of participants from Sweden (full calendars and budget issues), the opposite was true for the Emirati participants, this even though the recruitment process in Dubai did not start until the beginning of May.

Program Direction: Erin Frazier (W4SG)

Half time lessons of a successful start

Regardless of whether it pertains to pilot projects or other endeavors, the crucial aspect of learning lies in the act to stop and reflect on the experience, which sometimes means to learn some rather hard lessons from mistakes and failures.

The issue of there being a minority of Swedish managers might not have been ideal but it was a great cause for reflection. What happens when you are in minority and majority and what does it do to you? The parallels to being a woman in leading position in a male dominated organization was not that far away. Also, the differences between the regions in regards to planning practices and the concept of time, also became something to talk about and learn from.

What happens when you leave your safe haven

Another great opportunity for learning presented itself when the participants, due to company visits early in the morning of May 23rd, left the secure and peaceful haven of Borgen at MiLgårdarna for the busy city life of Malmö. The chock and the contrast left many of us overwhelmed and a little disoriented, the bus ride from Klippan to Malmö, proving not to be enough time to prepare for the onslaught of impressions, sounds and people, not enough time to make sense of the powerful experience of sharing and opening up during the time spent in Klippan.

From that, there are two lessons to learn – be aware of what happens when you change location in the middle of a module (it might be good to consider staying at the first location) and make sure to continue making mistakes to learn from.

The setting of the program should not be so perfectly constructed that it becomes a parallel universe, completely foreign to, and cut off from,  the reality of life and the real life issues and challenges. By that I mean that having a safe haven can be important in order to be able to experiment and learn. Too far off from everyday conditions and circumstances may however make the transition and the treashold for turning insights (in the program) into action (back home) too steep.

How to turn new found insights into sustainable action

To me, this ”mistake” in design, though painful at the time, turned out to be one of the most important and real moments in the program with an obvious parallel to what happens to many participants when they return home from a similar experience and meet the reality of life again. Experiencing the disorientation of coming to Malmö, raised the questions of:

– How to make sense of what you have been through?

How to hold on to new found insights in the busy life of everyday work and how to turn insights into changed behavior?

– How to communicate what you’ve learnt to those in your surroundings?

I think it proved to be one of the most important insights- the need to hold on when returning home, to be aware of the thin skin and the sensibility that comes from the experience.

The second, most important lesson for me that I hope to integrate in the next module, is therefore to make sure there is room for mistakes and unplanned events to influence the program and to have ample room and space to reflect on those occurences with the participants, so we can learn from them.

Next time in Dubai

Looking ahead, if the first module mostly focused on how to lead yourself, the second module in January 2013 will to a greater extent focus on how to lead others, to lead change and how to promote the development of sustainable communities of practice.

I look forward to new insights and lessons from this pilot project and I invite those of you that are curious to know more about the Women Leadership Exchange Program initiative, or have other questions or thoughts to share, to contact me.

Johanna Steen, MiL Institute

johanna.steen@milinsitute.se

MiL Outlook China

mars 26, 2012

By Katarina Billing, MiL Institute

Why Reflection is Needed So Badly and Why it is So Scarce in Supply

Sculpture of Confucius by Zhang Huan at the Rockbund Art Museum, Shanghai. In the “Q Confucius”-exhibition the artist raised questions like “What does it mean to live in a Confucian way today?”. One of Confucius sayings was for example: “A good horse is praised not for its strength but for its virtue.”

The other day I was talking to the regional Asia-Pacific-HR- Manager of a major global company here in Shanghai. The picture he painted of the state of the organization was a grim one with a large management team meeting very seldom, with little trust in the team and no chance of support and empowerment and at the same time huge business challenges, barrier breaking goals and KPI:s in focus. A picture of an organization with high retention and a sense of frustration and severe stress among the employees, feelings of solitude, absent management and lack of talents wanting to take on larger responsibilities further down in the organisation. Business results: inadequate quality, loss of speed and innovative new business practices and solutions in short supply. In the long run, loss of direction, competitiveness and money.

—We really believe in reflection, but to tell you the truth I have very little time and resources ever working with it or promoting it, the HR manager confessed .

We all keep running
This scenario is by no means exclusive neither for this company, for this industry, for China nor for any other part of the world. I hear it over and over again, from Danish, American, Swedish, French, Swiss, Chinese companies etc. And in all kinds of segments: social media, manufacturing, retail, distribution, banking, telecom etc. The tale of the short-term focus, business as usual, action oriented, result- and KPI-driven approach. Most of us in business know the drill. We are awarded for being complacent and playing by the rules. Although we are convinced of the power of trust building, involvement, humanistic values and reflection as means to increase listening, learning and future creative solutions. We tend to go on running.

A quest for resilience
I think it is time to start focusing more on resilience. It refers to the idea of an individual’s tendency to cope with stress and adversity. Many of the employees in the organisations I meet are stressed and one way of coping with it is shutting off and finding individual motivation when few alternatives exist due to lack of value based leadership, engaging visions and sound values being lived (and not only stated) in their respective companies on a day-to-day basis. Adding to that the multitude of information, the constant expectation and need to be “logged on” at all times and the matrix organisations where a confusion of loyalty often pervades leaves the concept of resilience and people practising it quite abandoned.

How to become resilient?
Some teams and organisations have the energy and faith though. I worked with a large Chinese organization some time ago. Their management school wanted to learn more about Action Reflection Learning, ARL ®, i.e. the MiL Institute learning philosophy and how to apply it in their business.

Concepts in ARL® like Presence (shutting out all irrelevant stimuli and focusing on the here and now), Connection (building trust and respect between us), Holistic involvement (seeing the team participants as persons not as roles, further not as a means but as ends in itself), Guided reflection (stopping to think, feel and share in order to learn for continuous improvement and increased life meaning) and Feedback (supporting the reflection as a means to create fresh air and breathing within a system) suddenly came alive and started to spin its threads tightening the team together. The team did not at any time leave their task but instead worked consistently with their goals and missions through ARL®.

This was a rewarding and energizing experience and the team is now busy living the ARL® philosophy in their development efforts within their organization but also in their own team life on a daily basis.
—We are now co-creating more. I have learnt to listen better and to increase my patience. And my co-workers show higher degrees of confidence, involvement and trust, the manager testifies happily.

This example shows some of the ways to build resilience, all of them thoroughly supported in psychological research. The ARL® philosophy supplies the organisation with a method and tools to make it happen.

Why do we resist practising reflection and building resilience?
Then why is it so difficult to “Just do it”? Two of the reasons are highlighted in the research on the negative social effects of excessive use of mobile phones that gets high attention in the media at the moment.

First of all, we are all psychological animals in need of social gratification, recognition and appreciation. Many of these needs are today satisfied through constant online access to e-mail, Facebook and other social network channels. Shutting them off (even for a short while) is perceived as a loss for the individual. It is consequently hard for an employer (or any other outside stimuli the report shows) to compete with these. Secondly this behaviour also fosters a lack of impulse control, i.e. we are used to getting what we want instantly, e.g. contact with our friends, a pair of new shoes through online shopping etc.

How can a manager “sell” reflection?
The list of explanations could become much longer. But if we look at only these two factors it is not hard to see why an employee from a work environment with low support, energy and involvement (like the one mentioned first in this text) could have some resistance to entering into a development process of any kind, say for instance of team development through ARL ®, working with connection and reflection. This need is already taken care of somewhere else and the organisation already has showed low credibility here.

As for the managers — “selling it” needs commitment and trust, something that is not present at the first place. Secondly, this development effort will reduce the speed not only of the work being done, since reflection takes some time at first (but is shown to improve results and speed long term) but also will be felt quite vividly in the room as a slow way of working (requiring attentive listening for example). Research has shown that stressed people are like drug addicts (Drugs, Stress Cause Similar Brain Changes – Malenka, R, Neuron, Feb 2003). Speed is like cocaine to them. If you take away speed you need to be able to sustain the individual with something else. To achieve this, MiL Institute often uses powerful tools coming close by tapping on emotions and relationships ensuring the involvement of each individual. But since we are also talking about a change process, altering people’s behaviour and ultimately the team/organisational culture, it also requires some time. Because as the dictionary Wikipedia accurately states:
“Resilience is most commonly understood as a process, and not a trait of an individual”.

It is something we do together and in a reflected process over time. Time, neither of us has, right?

Reflection is indeed an endangered species in today’s business world. And it is certainly initially a slow and time-consuming companion. But hey, do you know of any other salvation? I am all ears.

Katarina Billing, MiL Institute
Certified psychologist, journalist, MiL Senior Partner and co-author to several books, among others: Earning while learning in global leadership. Heads the MiL research foundation and has the last four years been the programme director for the MiL programme for experienced managers. Is passionate about art and personal leadership. Responsible MiL China.

Min fantastiska hjärna!

mars 14, 2012

Av Cilla Ungerth Jolis

Varför ska jag som chef bry mig om hjärnforskning?

Därför att den säger så mycket spännande om hur vi kan bli bättre på att styra vår uppmärksamhet. Och bli bättre på att förstå och ”tona in” varandras handlingar och beteenden.

Kunskapen om hjärnan har vuxit explosionsartat de senaste tjugo åren. Ett spännande ord som har dykt upp är neuroplasticitet . Den innebär att vår mirakulösa hjärna är formbar, i ständig förvandling och påverkas i varje stund av vad den upplever. Dessutom skapar den hela tiden nya celler. Ett annat favoritord är spegelneuron. Om du läser vidare skall jag berätta varför.

Hjärnan skiljer på tanke och känsla
I tidigare blogginlägg argumenterade jag för vikten av känslokunskap på jobbet. Känslor styr nämligen i stor utsträckning våra handlingar. Jag har också talat om vikten att kunna skilja på tankar och känslor.

Det är nu hjärnan kommer in. Åsa Nilsonne har skrivit en spännande bok: Mindfulness i hjärnan (Natur och Kultur). Hon berättar:

”Den moderna neuropsykologin stöder distinktionen mellan tanke och känsla. Vi tänker med hjärnbarken medan känslorna huvudsakligen uppstår i djupare liggande, äldre delar av hjärnan. Detta betyder inte att tankar och känslor agerar var för sig, de kan snarare ses som ständigt samarbetande moduler, om vi så vill, i vår strävan att orientera oss i våra liv.” (s. 56)

Mindfulness och välmående chefer
Flera studier visar att när vi är positiva, lugna eller hoppfulla har vi mer aktivitet i vänster frontallob, medan den högra frontalloben är mer aktiv när vi är nedstämda, rädda eller ångestfyllda. Människor tycks ha lite olika balans mellan de båda hjärnhalvorna, men vi kan också påverka vår sinnesstämning, och därmed också hjärnans arbete. (s. 64)

Om du vill öka positiva känslor, och därmed aktiviteten i vänstra hjärnhalva, finns det ett utmärkt verktyg: att utöva meditation. Vetenskapliga undersökningar visar att munkar, som utövar meditation regelbundet har betydligt mer aktivitet i vänster hjärnhalva än andra. Men man behöver inte vara munk för att vi skall kunna se positiva förändringar i hjärnans struktur. Även personer som genomgått ett åttaveckors mindfulnessprogram visade märkbart mer aktivitet i vänster hjärnhalva vilket tydde på att de upplevde mer känslor som sinnesro, lycka, och meningsfullhet än de som inte hade genomgått samma program.

”För mig är mindfulness är ett sätt att ta ansvar för min hjärna och för hur jag vill att den skall fungera,” säger Nilsonne. ”Vi övar oss på att styra våra känslor så att de bli tillräckligt starka för att livet skall få färg och mening, men inte så starka att de ställer till problem.” (s. 33 samt s. 26)

Spegelneuroner och empatiska chefer
Spegelneuronerna då? Det är de små neuronerna i hjärnan som aktiveras när vi känner oss förstådda och lyssnade på. Anna Kåver berättar i sin bok Himmel, helvete och allt däremellan om italienaren Giacomo Rizzolatti, chef för institutionen för neurovetenskap vid universitetet i Parma. Han upptäckte på slutet av 80-talet dessa fantastiska neuroner som aktiveras när jag möter mina medmänniskor. Det är inte för inte som de kallas ”medkänslans hemvist” eftersom de aktiverar förståelse och empati. Utan dem skulle livet vara grått och tomt. Dessa handlingsinriktade neuroner fyras av inte bara när jag gör något utan också när jag observerar andra som agerar. Därav namnet spegelneuron.

Emotionellt smittande chefer
Det är nu begreppet ”emotionell smitta” kommer in, också ett av Rizzolattis upptäckter. Spegelneuronen hjälper oss känna med våra medmänniskor. Om en chef är full av entusiasm och humor smittas du av hennes känslor . Om en kollega gråter blir du själv ledsen, och ditt kroppsspråk påverkas. Negativa känslor tycks smitta mer än positiva.

Spegelneuronerna hjälper dig också att klara av ”svåra samtal” på jobbet. En medarbetare är orolig inför en uppgift. Hon berättar hur hon känner sig och hon kommer till dig för stöd. Om du då försöker lösa uppgiften åt henne, vara förnumstig eller kritisera henne är risken att hon känner sig avsnoppad. Spegelneuronerna fyras av när du speglar och ”validerar” hennes känslor. Att spegla är att sammanfatta vad hon säger, och att fråga ”Förstår jag dig rätt – är det såhär du tänker och känner?” Att validera är att visa att hennes tankar och känslor är begripliga. Hon får möjlighet att stanna upp, reflektera, komma fram till egna lösningar.

Hjärnforskning och ledarutveckling
Hjärnforskningen, och kanske särskilt den som handlar om hjärnans plasticitet, mindfulness, och spegelneuroner, är därför högst relevant när det gäller ledarskapsutveckling och organisationsteori. Om jag blir bättre på att rikta min uppmärksamhet där jag behöver den istället för att gå på autopilot, om jag blir bättre på att spegla och validera, hjälper min hjärna mig också till en effektivare problemslösning när situationen kräver det.

Cilla Ungerth Jolis, MiLcoach
Bred akademisk bakgrund, master i internationella relationer från Columbia University, New York, fil mag i litteraturvetenskap och vidareutbildning i kognitiv beteendeterapi. Mångårig erfarenhet av ledarskap, utbildning och information från sitt arbete inom internationella organisationer som Unesco och demokratiinstitutet International IDEA. Arbetar i dag som diplomerad psykosyntesterapeut, KBT-terapeut, coach och kursledare. Inspireras av allt från kognitiv psykologi till naturens helande kraft.

Internationellt ledarskapsprogram för kvinnliga chefer

mars 8, 2012

I dag är det den Internationella Kvinnodagen vilket DN uppmärksammar genom artiklar om löneskillnader mellan män och kvinnor samt om det kvinnliga författarskapet. SVD tar upp debatten om ”Hen” och Sydsvenskan lyfter upp statistik om våldet mot kvinnor.

Vårt första internationella ledarskapsprogram för kvinnliga chefer

Tidningarna den 8 mars präglas av ett förutsägbart fokus och årligen återkommande rubriker om än i nya tappningar. Också vi har valt den internationella kvinnodagen för att lyfta fram och väcka intresse för vårt första internationella ledarskapsprogram för kvinnliga chefer. Ett program där målgruppen är kvinnliga chefer från Sverige och Förenade Arabemiraten.

Är du en av deltagarna?

Till detta pilotprojekt som MiL Institute genomför tillsammans med Women for Sustainable Growth och Dubai Women Establishment söker vi nu 12 kvinnliga chefer baserade i Sverige och som har minst 5 års erfarenhet som chef med personalansvar.

Programmet kommer bli en spännande och utforskande utvecklingsresa från Skåne till Dubai, inte bara för deltagarna utan också för oss programchefer. Ett program som bygger på ett samarbete mellan Väst och Mellanöstern, mellan akademi och praktik men där det gemensamma fokuset ligger på att stödja utvecklingen av hållbara organisationer, ledare och relationer.

Ett hållbart ledarskap

Vi vill stödja deltagarna att utveckla ett hållbart ledarskap grundat i

  • självkännedom, integritet och en personlig ledarskapsteori
  • ödmjukhet, kulturell kompetens och nyfikenhet för olikheter
  • innovativa former för att skapa delaktighet och nytänkande
  • starka nätverk och nära gemenskaper för stöd, erfarenhetsutbyte och gränsöverskridande samarbete

Vi börjar resan den 21 maj i Skåne och om du vill vara med så ta kontakt med Johanna Steen på johanna.steen@milinstitute.se eller ring 040 -10 50 04.

Johanna Steen, MiL Institute

The road to wisdom

mars 5, 2012

The road to wisdom?

– Well, it’s plain and simple to express:
Err
and err
and err again
but less
and less
and less

(Piet Hein: The road to Wisdom, Grooks, 1996)

Att famla, snubbla, falla, igen och igen, men allt mer sällan, allt snabbare åter på fötter, allt fler följeslagare på vägen.

Från en som famlar – ett ode till de erfarna – till de beprövade, berövade, ärrade, garvade. Kunniga, kloka och vana vandrare. Bevandrade, luttrade och förfarna förhandlare i ovisshet, i komplexitet och förändring. Visa av prövningar och utmaningar. Erfarna av motgångar och misslyckanden.

Från en som snubblar – ett ode till de som erfarit – till de som upplevt och genomlidit den plåga som är ovissheten. Som sett och bevittnat, känt och förnummit och som sökt att hantera det komplexa och föränderliga i relation och i omvärld. Som både trotsat den förlamande skräcken att göra fel och den eviga hetsen – snabbare, färre, fler! Som stannat upp och satt ord på det svårfångade, ringat in de gäckande sanningarna och blivit vän med de återkommande fällorna.

Från en som faller– but less and less and less– ett tack till erfarenheten, mitt förvärv under en oförutsebar resa. Kostsamma insikter och dyrbara sanningar. En rikedom skördad längs vägen, visshet efter visshet. En växande tillgång – som fördjupas, förädlas, för att aldrig förskingras – ju oftare den delas med andra.

Vägen till vishet?
– Nåväl, den är uppenbar och enkel att se:
Dela
och dela
och dela igen
med fler
och fler
och fler

Johanna Steen, MiL Institute

”Good judgement comes from experience…

mars 2, 2012

… and often experience comes from bad judgement”

(Rita Mae Brown)

När chefer själva berättar om vad som har fått betydelse för deras utveckling som ledare är det framför allt utmaningar på jobbet, prövningar och misslyckanden som de tar upp (Johnson,2008). Särskilt viktigt är det att få, eller att anta, utmaningar tidigt i karriären. Uppdrag som utmanar det man tror sig veta om hur saker och ting – verksamheten, ledarskapet, organisationen och relationer – fungerar.

Det är lätt hänt i ledarskapssammanhang att tala om svårigheter och problem som vore de utmaningar och prövningar i en hjältemodig framgångssaga. Det är lättare att tala om övervunna hinder än om väggar där det tagit stopp, hinder man har slagit sig blodig mot eller projekt som man har tvingats överge. Och ändå ligger det en sanning i ordspråket:

”No physician is really good before he has killed one or two patients” (Indiskt ordspråk)

Uppmärksammar vi misslyckanden, (katastrofala) felbedömningar och misstag som de lärtillällen de är?  Till den grad som sig bör med tanke på vilken inverkan de kan få på individ, grupp och organisation? 

”If we could sell our experiences for what they have cost us, we’d all be millionaires” skrev Abigail Van Buren. Smärtsamma, plågsamma och kostsamma misstag. Och samtidigt, vilka ovärderliga rikedomar att sitta på. Inte bara för ens egen skull utan för utbyte med andra om man kan hitta de sammanhang där det är möjligt att dela med sig av erfarenheter vunna i framgång och motgång.

En framgångsrik erfaren chef är kanske inte alltid den med ständig medvind eller endast med framgångshistorier under bältet utan den som har misslyckats ofta och stort och som lyckas stanna upp och låta sig berikas av de erfarenheterna.

I mer än 30 år har MiL tillsammans med många av Sveriges mest erfarna chefer – det vill säga chefer som mött utmaningar, prövningar och misslyckanden – berett skapande rum för pröva nytt och lyckas, misslyckas, utvecklas och lära.

/Johanna Steen, MiL Institute

%d bloggare gillar detta: